Jak nie cyfryzować produkcji? Poradnik praktyczny. Część III

Drugą część poradnika cyfryzacji produkcji zakończyliśmy na czarnej skrzynce. Czym jest ta czarna skrzynka? To Twoja firma, widziana z najdalszej, możliwej perspektywy – bez niuansów czy problemów na pojedynczych stanowiskach. To właśnie taka skrzynka, do której z jednej strony wpadają zamówienia, a z drugiej wypadają produkty. I pieniądze – bo przecież o nie, koniec końców, się rozchodzi

Po zajrzeniu do wnętrza czarnej skrzynki,  zobaczymy… kolejne czarne skrzynki, takie jak planowanie, produkcja i wszystko co ją wspiera (logistyka, zakupy, utrzymanie ruchu, jakość, HR, BHP itd.), marketing, sprzedaż i inne procesy. To na tym poziomie mogą powstawać poważne zakłócenia, głównie w przepływach informacji między silosami i to one na tym poziomie będą głównym źródłem problemów. Gdyby przełożyć to na język mechaniki, to brak synchronizacji pomiędzy poszczególnymi elementami systemu prowadzić może do różnych kolizji, zacięć i innych niepożądanych efektów, które w największym stopniu będa paraliżowały cały system. 

Istnieje jednak pocieszenie: bez zaglądania do poszczególnych silosów, właśnie na ich styku, dość dobrze widać jakie informacje powinny ze sobą wymieniać poszczególne procesy i kiedy. I to właśnie tutaj, zanim zanurkujesz dalej, powinieneś stworzyć plan przepływu informacji pomiędzy procesami. Żegnajcie silosy!

Z punktu widzenia produkcji, wszystko co mogłoby ją w jakikolwiek stopniu opóźniać bądź jej przeszkadzać, powinno zostać zauważone i wyeliminowane. Umożliwi to synchronizację pracy poszczególnych działów i podporządkowanie ich pracy produkcji. Wszystko co dzieje się wewnątrz poszczególnych działów z tej perspektywy jest mniej istotne i tak też powinno zostać potraktowane. To właśnie wokół wymiany informacji z produkcją powinny zostać nadane priorytety wewnątrz każdego z procesów który ją wspiera. Jak taką analizę przeprowadzić? Przyda się narzędzie typu SIPOC które pozwoli określić nie tylko kierunek wymiany informacji i jej moment, ale także zdefiniować kryteria jakie informacja powinna zawierać, aby być użyteczna i nie stanowić problemu sama w sobie.

Wreszcie przyszedł czas na produkcję samą w sobie. Analogicznie należy potraktować pozostałe silosy, pamiętając jednak o kolejności. Jako, że produkcja jest priorytetem, to ona powinna ułożyć plan wymiany informacji z innymi procesami, a tamte się temu podporządkować.

Wejdźmy zatem do wnętrza silosu “produkcja” i zobaczmy co się w nim znajduje. Aby nie utonąć od razu w szczegółach, przyjmijmy, że wchodzimy do niego od góry, widząc w pierwszej kolejności całe procesy a nie pojedyncze stanowiska. Mamy linie czy też gniazda, które dysponują planem, mają określone parametry pozwalające ten plan zrealizować i bardzo często, mimo wszystko, nie są w stanie. 

Zakłócenia powstają gdzieś pomiędzy wejściem a wyjściem i w tym ujęciu ciągle jeszcze nie interesuje nas absolutnie nic z tego, co dzieje się wewnątrz maszyn, bo to proces jako całość zawodzi. Tu wciąż wystarczą nam fotokomórki, guziki czy inne “prymitywne” liczniki pozwalające zobaczyć, gdzie dochodzi do opóźnień i spadków wydajności. Przepływ w procesie jest, a i owszem, powiązany z wydajnością zasobów, ale tylko niektórych. A mianowicie: najwolniejszych, czyli tak zwanych wąskich gardeł. To one będa decydować o wydajności całego procesu.

Nie ma absolutnie żadnego znaczenia gdzie fizycznie są zlokalizowane wąskie gardła w procesie: na początku, w środku, czy na końcu. Gdzie by się wąskie gardło nie znalazło, linia będzie pracować tak szybko, jak najwolniejsza jej część. I jedynie tym zasobem, czyli wąskim gardłem, powinniśmy się z tej perspektywy interesować, gdyż jakiekolwiek usprawnienia poczynione w dowolnym innym niż wąskie gardło obszarze, są czystą stratą energii, czasu i pieniędzy, gdyż… realnie niczego nie przyspieszą. 

Zła wiadomość dla tak popularnych “kaizenów”? Ano zła. Nieskoordynowane projekty usprawnień, za które co gorsza wypłacamy często pracownikom premie, mijają się z celem, o ile nie dotyczą wąskiego gardła, więc warto rozważyć albo rezygnację z takich narzędzi, albo przynajmniej zadbanie o to, by jedynie sugestie dotyczące wąskich gardeł były w ogóle rozpatrywane. Pomoże to odfiltrować bezwartościowe pseudo optymalizacje, które jedynie “robią kejpiaja” i są powodem do przechwałek na konferencjach, ale przynoszą raczej więcej strat niż pożytku. Przykro mi jeśli Cię w tym miejscu rozczarowałem. 

Zatem na tym poziomie interesuje nas jedynie identyfikacja wąskich gardeł oraz ocena czy usprawnienia wokół nich robione przyniosły realną poprawę, manifestującą się w niezwykle prostym wskaźniku – zwiększeniu outputu w jednostce czasu. Nie z zasobu. Nie z maszyny. Z całej linii. Bo nie interesuje nas przecież zwiększanie ilości pracy w toku, a gotowych wyrobów, które można sprzedać klientowi i zamienić w pieniądze. Praca w toku, to zamrożony kapitał. Tak, tak, znowu ta sprzedaż.

Jeśli od początku tego artykułu jedynie czekasz na hasła typu: OPC, profibus, interbus i inne egzotyczne protokoły, to przyszedł czas aby zaadresować i tę kwestię. Nieefektywności w procesach, jak widzisz, powstają na dużo wyższych poziomach zarządzania. Wynikają najczęściej ze złej organizacji pracy i złej komunikacji, a nie z problemów z parkiem maszynowym czy jego parametrami. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, dane ze sterowników czy systemy typu SCADA, to fajna rzecz, jednak strategicznie nie jest kluczowa. 

Jest to paradoksalnie dość dobra informacja, gdyż biorąc pod uwagę koszty przyspieszenia maszyn w porównaniu do prostych zabiegów organizacyjnych, lepiej zmienić nieco layout hali czy organizację supermarketów, niż inwestować grube miliony w “urwanie” paru sekund na samym cyklu maszyny. Dodawanie wartości w lead timie procesu produkcyjnego nie przekracza zazwyczaj 5% całego czasu, zatem usprawnienia robione w obszarze tych 5% będą zwyczajnie miały znikomy wpływ na całkowity lead time. Łatwiej jest wyeliminować przestój wywołany np niedostarczeniem materiału na czas, niż kupić drugą maszynę albo przyspieszyć starą i odzyskać na tym relatywnie niewiele. 

Czy zatem nie warto zbierać tych danych? Warto, ale na pewno nie na początku i trzeba też pamiętać, że w porównaniu do danych procesowych, mają one niewielki wpływ na biznes. Jeśli więc zaczynasz cyfryzację od podłączenia całego parku maszynowego do SCADY czy OPC, to zastanów się czy nie można wydać tych pieniędzy mądrzej i z lepszym efektem dla organizacji.

Kiedy zatem dane technologiczne robią się istotne? Np. w przypadku problemów z jakością. Warto wtedy skorelować zakłócenie w procesie z jakimś stanem czy nastawami maszyny. Może to pomóc wyeliminować taki problem w przyszłości, jednak zapisywanie wszystkich informacji ze sterowników wszystkich maszyn, bo może kiedyś coś z tego wykoncypujemy, to czyste myślenie życzeniowe. Wydacie mnóstwo pieniędzy na przechowywanie terabajtów bezużytecznych informacji, ich backup i archiwizację i prawdopodobnie nigdy z nich nie skorzystacie. Dane z maszyn warto zachowywać tylko podczas wystąpienia jakichś anomalii, a do ich wykrycia potrzebujemy jedynie danych procesowych, stanowiących swoisty zapis parametrów życiowych procesu, zupełnie jak EKG.

No dobrze, skoro już popatrzyliśmy na cyfryzację strategicznie, zakładając, że należy rozpocząć ją od widoku z lotu ptaka, prowadzić wzdłuż procesu głównego i w pierwszej kolejności zadbać o EKG, a dopiero potem wchodzić detale, to teraz nic tylko brać się do pracy. Prawda?

Cóż, gdyby to było aż tak proste, to nie miałbym o czym pisać. Jeśli w oczy rzucają Ci się pewne podobieństwa między opisaną przeze mnie strategią cyfryzacji, a strategią wdrażania Lean w organizacji, to nie mylisz się. Są to w zasadzie te same strategie, różniące się jedynie miejscem gromadzenia informacji, jednak kolejność prowadzenia działań i porządkowanie procesu od ogółu do szczegółu są w obu przypadkach tożsame. Bardzo ważna jest też standaryzacja, która towarzyszy takiej strategii, a z punktu widzenia cyfryzacji jest absolutnie kluczowa, bo systemy IT muszą działać według jasnych algorytmów i nie ma w nich miejsca na “nie wiem” albo “raz tak a raz inaczej”.

Przywołuję tu podobieństwa cyfryzacji do Lean, także z innego względu. Każdy leanowy projekt upadnie bez zaangażowania najwyższego kierownictwa. Podobnie będzie z projektem cyfryzacyjnym. Top management musi głęboko wierzyć i być pierwszym chętnym do korzystania z nowego podejścia, co nie znaczy, że musi prowadzić te działania własnymi rękami. Musi je jednak wspierać swoim autorytetem, a przede wszystkim być samemu do nich głęboko przekonanym.

Co daje zaangażowane kierownictwo? Usuwa przeszkody, uwiarygadnia działania, ale gdy trzeba, potrafi też narzucić swoją wolę. Bo opór będzie i to na każdym szczeblu. 

Cyfrowe dane, podobnie jak dobrze działający lean, odzierają organizację z ozdobników. Nie ma w nich miejsca na “malowanie trawy na zielono”, koloryzowanie wskaźników, krycie własnej niekompetencji. A to, wbrew pozorom, nie tak rzadkie zjawiska, zwłaszcza w korporacyjnym świecie, gdzie duża liczba osób i silna specjalizacja sprzyjają często markowaniu pracy czy pozwalają stworzyć wygodne “przechowalnie” dla niezbyt kompetentnych pracowników, którym nagle znikają parasole ochronne.

Managerowie mogą obawiać się bycia rozliczanym z gwałtownie pogarszających się wskaźników, lub tego, że nagle na jaw wyjdzie ich niska kompetencja bądź celowe spowalnianie czy hamowanie pewnych rzeczy. Ale nie tylko managerowie będą mieć obawy. Pracownicy produkcji mogą obawiać się podwyższenia norm, zwiększenia ilości obowiązków czy innych konsekwencji, związanych ze zbyt dużą ilością przestojów, niską wydajnością czy nadmiarem wad jakościowych. 

Może dochodzić do tego bariera wieku, dłuższy czas adaptacji do nowych technologii. Może to budzić obawy u starszych pracowników o konsekwencje zbyt wolnego przyswajania nowych narzędzi czy wręcz nieumiejętność ich opanowania, z utratą zatrudnienia włącznie. A są branże, gdzie dopływ młodych pracowników na rynek nie równoważy odejść na emerytury i zwłaszcza w nich należy liczyć się z odczuciami starszych wiekiem pracowników. 

Na koniec zostają jeszcze przyzwyczajenia i zwykła niechęć do zmian. W każdej grupie znajdą się sceptycy i jeśli będzie ich odpowiednio dużo lub będą mieć odpowiednio silny wpływ na resztę, to ich działania mogą stanowić poważne wyzwanie dla projektu cyfryzacji.

Wszystkie z tych problemów wymagać będą uwagi i indywidualnego podejścia. Wsparcie zarządu oraz odpowiednie umocowanie i decyzyjność nadane osobom realizującym tak strategiczny projekt, jakim bez wątpienia jest cyfryzacja, mogą okazać się kluczowe dla czasu jego trwania, efektów, czy wręcz w ogóle dla powodzenia całej inicjatywy.

Powyższy artykuł sugeruje, że cyfryzacja przedsiębiorstwa to duży i bardzo poważny projekt wymagający ogromnego zaangażowania, wielu analiz i zaangażowania wszystkich działów i osób decyzyjnych w firmie. Bo tak właśnie jest. 

Konieczne jest odpowiednio globalne spojrzenie w celu uporządkowania procesu, umiejętność schodzenia coraz głębiej ,aż do poziomu maszyn i operatorów, praca miękka w obszarze zarządzania zmianą i wsparcie zarządu. Brzmi jak potężne wyzwanie i nie ma co się czarować, że tak właśnie będzie. Lepiej zdać sobie z tego sprawę wcześniej i odpowiednio się za to zabrać, niż zdziwić się w połowie drogi przepalając budżet i doprowadzając do ogólnego zniechęcenia. Po co zatem to robić? 

Na konkurencyjnych rynkach, zwyczajnie nie da się tego nie zrobić, bo jak nie my, to zrobi to konkurencja. Korzyści płynące z usprawnionych przepływów informacji, szybkiego i bezproblemowego dostępu do odpowiedzi na niemal każde pytanie, stwarzają zupełnie nowe możliwości zarówno w kontekście zwiększenia mocy, jak i lepszej, szybszej i sprawniejszej reakcji na zmiany zachodzące na rynku. 

Odpowiednio przeprowadzona cyfryzacja to możliwość lepszego zarządzania w zasadzie każdym aspektem firmy, redukcji zapasów, zwiększenia mocy, skrócenia czasu i możliwości szybszego wprowadzania produktów na rynek. Istnieją też takie branże, zazwyczaj dość wąskie nisze lub nowe rynki, gdzie popyt na tyle przewyższa podaż, że generowane absurdalne marże potrafią przykryć każdą nieefektywność. Takie firmy mają mniejsze parcie na usprawnienia, jednak to krótkowzroczne myślenie, gdyż nisze albo prędzej czy później się kończą, albo wkracza w nie gracz, który dzięki wyższej sprawności operacyjnej potrafi rozpętać wojnę cenową, której uśpieni utrzymywacze status quo mogą zwyczajnie nie przetrwać.

Niezależnie więc od tego w jakiej niszy czy branży działasz, rozważ już dziś mądrą cyfryzację. Jeśli jeszcze konkurencja nie depcze Ci po piętach, tym lepiej. Zyskasz komfort prowadzenia takich działań w spokoju i z większym rozmysłem, a zbudowana w ten sposób przewaga pozwoli Ci utrzymać pozycję bądź ją poprawić i zabezpieczy Cię przed niespodziewanym scenariuszem. Zwłaszcza w czasach gdzie nie tylko konkurencja, ale nieprzewidziane zjawiska w rodzaju pandemii, wojen czy kryzysów gospodarczych potrafią zmieniać obraz w ułamku sekundy. Organizacje umiejące szybko reagować i adaptować się do zmian, zyskują dzięki cyfryzacji swoistą polisę na życie.