W pierwszym artykule z tej serii pisałem o typowych błędach, które uniemożliwiają wdrożenie cyfryzacji produkcji. Wspominałem o błędach związanych z lokalną perspektywą i skupianiu się jedynie na interesach pojedynczych działów. Wskazywałem, że najwłaściwszą perspektywą jest perspektywa prezesa – czyli ta, która pozwala spojrzeć z góry na całe przedsiębiorstwo. Wprowadziłem też podział na kilka rodzajów firm. Przyjrzyjmy się więc na początek, czym się charakteryzują i dlaczego ich podejście do cyfryzacji jest zwyczajnie niewłaściwe.
SPIS TREŚCI
Jak się nie cyfryzować?
Pierwsza grupa to firmy, które cyfryzują się lokalnie w nieskoordynowany sposób. Istnieje w nich bardzo wiele rozproszonych i wyspecjalizowanych systemów i rozwiązań technologicznych. Czasem usprawniają one pracę poszczególnych działów i rozwiązują lokalne problemy, choć i to nie zawsze. W firmach takich, duża liczba niezintegrowanych narzędzi, produkujących ogromne ilości lokalnych danych, które jednocześnie nie są dostępne w innych częściach firmy, nastręcza licznych problemów z przepływem informacji. Przekazywanie danych pomiędzy działami często zmusza pracujących w nich ludzi do ekwilibrystyki, Excel grzeje się do czerwoności stanowiąc protezę połączenia między systemami, pracownicy toną w morzach raportów, a głównym wyzwaniem jest samo zdobywanie informacji, a nie wyciąganie z nich wniosków. Nadmiarowa i chaotycznie prowadzona cyfryzacja tworzy więc bariery zamiast usprawnień, brak synchronizacji między działami staje się źródłem konfliktów czy niezdrowej rywalizacji, tworzy pole do zrzucania odpowiedzialności i nie sprzyja usprawnieniom. Zjawisko to nazywamy silosami. Silosami oddzielnych działów, które funkcjonują w pewnej bańce informacyjnej i gotowe są nieraz dojść do wniosku, że istnieją same dla siebie albo zapomnieć o swojej roli i miejscu w strumieniu wartości.
Druga grupa wcale nie ma lepiej. Tony papieru, brak sprawnej komunikacji, głuche telefony to tylko główne acz nie jedyne problemy z jakimi borykają się duże często organizacje, które zdecydowały się rozwijać swoje systemy zarządzania opierając je na tzw. “ludziach”, a tak naprawdę na kartkach i anachronicznych rozwiązaniach rodem z kółka plastycznego, gdzie dominują markery, plastelina i magnesy, a “ludzie” wykonują po prostu ogrom niepotrzebnej pracy. Nie zrozumcie mnie źle, nie krytykuję takiego podejścia w całości. Przez dekady doskonale się sprawdzało i potrafiło stworzyć ogromną przewagę konkurencyjną. Takie podejście jest też kluczowym krokiem przed rozpoczęciem cyfryzacji. Jednak w najbardziej konkurencyjnych branżach i tam, gdzie takie systemy są już rozwinięte, brak cyfryzacji może szybko skończyć się utratą przewagi, jeśli konkurencja zadziała szybciej.
Istnieje jeszcze jedno podejście niezwiązane z żadną z powyższych konkluzji. To firmy, które nigdy nie poszły żadną ze wskazanych ścieżek, gdyż panuje w nich zwyczajny chaos. Dla nich nie mam dobrej wiadomości. Nie istnieje droga na skróty a cyfryzacja tego, czym obecnie dysponują, jest zwyczajnie niemożliwa, gdyż oprogramowanie to zawsze pewien algorytm, czyli, przekładając na polski, schemat postępowania. Jeśli robicie raz tak raz siak i zarządzacie w oparciu o humor kierownika, dostępne zasoby i największe opóźnienia, to żaden program nie rozwiąże Waszych problemów. Musicie zacząć od zrobienia porządków, żeby być w stanie w ogóle określić, czego właściwie od cyfryzacji oczekujecie.
Popatrz z góry
Skoro arbitralnie uznałem dwa podejścia “silosowe” i “ludzkie” za złe, a rozmowę z prezesem za dobrą, to pewnie warto abym czymś podparł tę śmiałą hipotezę. Zacznę może od tego, że nie chodzi mi o literalne pozostawienie prezesowi decyzyjności w obszarze cyfryzacji, prowadzenie z nim jakichś niekończących się wywiadów, czy powierzenie prowadzenia całego projektu (choć, jeśli ma w tym obszarze kompetencje, to czemu nie). Warto natomiast przyjąć perspektywę prezesa, aby ułożyć całość myślenia o cyfryzacji w zgodzie ze strategią przedsiębiorstwa i o te aspekty na pewno warto spytać go i w zgodzie z nimi ułożyć cały plan. Dlaczego?
Bo perspektywa samego szczytu piramidy jest prosta. Nie tonie w niuansach i detalach działalności operacyjnej każdego z działów, za to widzi uroczo prostą perspektywę: “firma istnieje po to aby zarabiać pieniądze”. Oczywiście misja i wizja są kluczowe dla ich zarabiania, jednak jeśli by porównać przedsiębiorstwo do sportowca, to o ile jego misją może być zdobycie mistrzostwa a wizją innowacyjny program treningowy, to jednak w tej układance pieniądze pełnią rolę powietrza. Bez niego sportowiec zwyczajnie się udusi i… po medalach.
Pieniądze w firmie produkcyjnej zarabia się produkując. Nie zarabia ich dział jakości, ani logistyka, ani zakupy ani żaden inny z zakamarków, które, choć istotne w całym procesie, to jednak pełnią w tej układance jasną rolę wsparcia dla produkcji, a nie na odwrót. Jeśli pracujesz w organizacji silosowej to już w tym miejscu pewnie czujesz jak łatwo jest o tej perspektywie zapomnieć i zacząć myśleć, że dany dział istnieje sam dla siebie a jego jedynym celem jest “robienie własnych kejpiajów”. W firmie produkcyjnej produkcja powinna być “święta” i “noszona na rękach” przez inne działy. Jeśli tak u Ciebie nie jest, to już znasz swój największy problem.
Porządkowanie myślenia. Proces czy technologia
Gdy znamy już właściwą perspektywę, zacznijmy układać plan cyfryzacji. Wiemy już, że należy zacząć od procesu głównego, czyli od produkcji, bo to tam “powstają” pieniądze dla firmy, z których opłacana jest zarówno Twoja pensja jak i pochodzą środki na różne usprawnienia czy innowacje. Tylko co właściwie na produkcji zrobić? Od czego zacząć? Które dane zbierać?
Jeśli chcesz utknąć w martwym punkcie, to idź teraz na gemba i zacznij pytać pracujących tam ludzi, co jest im potrzebne. Usłyszysz milion sprzecznych oczekiwań i lokalnych pomysłów na usprawnienia, w których utoniesz i kompletnie nie będziesz w stanie się w nich połapać. To właśnie jeden z silosów i o ile te informacje będą bardzo potrzebne, to jeszcze nie teraz. Teraz masz patrzeć z perspektywy globalnej, oczami prezesa, a stamtąd nie widać jeszcze wszystkich tych niuansów i jeszcze długo nie będzie. Najważniejsze to schodzić powoli z perspektywą w dół. Co jest zatem widoczne dla samej góry?
Czarna skrzynka
Z perspektywy całego przedsiębiorstwa i jego biznesu nie widać pojedynczych stanowisk, maszyn czy nawet linii. Widać za to bardzo duże bloki: czarną skrzynkę, do której z jednej strony wpływają zamówienia, z drugiej wypadają towary, a z trzeciej pieniądze. I to jest odpowiednie spojrzenie porządkujące rzeczywistość. Na początek powinniśmy wiedzieć ogólnie czy produkujemy tyle ile chce rynek i czy mamy jeszcze jakieś niewykorzystane moce, które można wykorzystać by sprzedawać więcej. Wybaczcie romantycy, uważający, że firmy istnieją w jakimś innym celu niż sprzedawanie.
Żeby dowiedzieć się ile wyprodukowaliśmy i ile byśmy mogli, nie trzeba wcale jakichś skomplikowanych danych. Wystarczy sprawdzić co weszło (zamówienia), co mogłoby wejść (moce przerobowe) i co wyszło (gotowe wyroby). Uwaga, spoiler dla maniaków technologii: nie musisz kopać w sterowniku maszyny żeby policzyć towary na wyjściu. Wystarczy prosta fotokomórka albo guzik. A na początku kartka i excel.
Zabawię się teraz w proroka i postawię śmiałą hipotezę, że nie wykorzystujesz swojego potencjału w pełni i pewnie masz sporo niewykorzystanych mocy produkcyjnych. Truizm? To czemu to tak powszechne? Jeśli masz to szczęście, że rynek byłby gotów kupić większą ilość Twoich wyrobów, to odzyskanie tych mocy powinno być Twoim biznesowym priorytetem! No dobrze, skoro wiemy, że moglibyśmy więcej sprzedawać, to czas zejść znów o piętro niżej i poszukać gdzie powstają nieefektywności stojące za tym stanem rzeczy.
